2014年将是落实“十二五”规划关键一年，我国经济正在进入相对平稳的中速增长时期，经济发展将更加注重依靠全面深化改革，通过稳增长、调结构、促改革打造中国经济升级版。这对各工业行业各类企业的发展提出了新的更高要求，也对企业的管理水平提出了更高的要求。针对本次论坛的主题，我想讲几点关于国内经济发展的阶段性变化以及大型企业集团管控方面的个人的意见，不对之处，请大家批评指正。

　　依据世界银行2012年6月的***新收入标准，全球214个国家中，高收入国家为70个，上中等收入和中等收入的国家各为54个，低收入国家有36个。概览中国经济增长的轨迹和图景，改革开放开启了现代意义上中国经济“起飞”的进程。从1978年到2013年，中国的人均GDP从154美元上升到了接近6800美元，迈入了上中等收入国家的行列。然而近两年来，诸多经济变化都在显示，中国经济正在进入增长的转换阶段。主要表现在：一是产能过剩，投资效率下降，二是发达地区经济增长回落明显，三是劳动力要素供给结构变化，四是地方债务风险加大。据统计，我国的总债务率已从1994年的78.6%升至2012年底的167.4%。按照前财政部长项怀诚的估算，中国政府债务规模总计约30万亿，政府债务规模约占2012年GDP的60%。上述经济事实表明，中国当前出现的GDP增速下降不属于“自然回落”，要注意防止经济“快落”，做好必要的政策“托底”准备。

　　今后几年可能不太乐观的经济环境，会给我们的企业带来一个问题，***是企业面临的风险会增加。经济扩张时期，市场可以看得很清楚，经济紧缩时期市场***不容易看得清，有很多陷阱；经济扩张时期企业出现失误有时还能挽回，经济紧缩时期出现了失误往往很难翻身。在这种经济环境下，从体制的角度我们特别需要强调企业的战略建设问题。

　　战略建设不仅仅是要制订一个战略规划，而是企业发展必须有战略方向和战略意识。有一些企业不愿意受战略的约束，总是希望在市场上抓机会，放手一搏。实际上这种思维方式对大企业非常不利，因为大企业一定要靠战略去导向，大企业一定不能靠抓市场机会去发展。如果大企业靠抓市场机会去发展，今天抓一个，明天抓一个，几年之后企业的定位是什么、发展方向是什么***都不清楚了。

　　而企业战略问题背后的首要关键，是集团管控方面的细节。集团管控能使企业更加关注自身战略方向的制定和执行，关注业务组合的协作与发展，关注有限资源的整合，关注精细化运营。与世界******企业相比，我们的大型企业在集团管控方面还有很多的差距，还有很多的工作要做。*********总书记在2月的中央网络安全和信息化小组成立会议上指出，“没有信息化***没有现代化”，这句话从宏观上理解可以推及到社会发展、民生建设的层面上，从细分层面来看，现代化的大企业集团管控也是建立在企业信息化的深入上的。

　　当很多集团企业发现原来分散建设的信息系统渐渐无法满足企业业务战略的要求，同时，简单地推翻重建现有系统并不是问题的解决之道。而是应该在信息化建设的整体架构之上，通过各种技术手段，分步骤、分层面地将企业战略管理与业务流程、业务指标和业务动作关联起来，实现对业务流程、关键节点、业务指标的控制和数据采集，实现企业的管理行为和业务动作的协同和互动，促进经营管理水平持续改进，实现现代化管理水平的提升。

　　工信部成立之后对“两化融合”高度重视，，信息化推进司是按照点线面结合的推进信息化，产业信息化处的职责有三项：“两化融合”、电子商务与物流渠道。作为两化融合产业信息化处进行了35个行业的体系建设。2012年10月份工信部推进了“两化融合”评估规划，2013年8月份按照*********总理的要求，远期抓好“两化融合”，近期抓好信息装备。工信部要求企业信息化建设要从顶层设计，尤其是集团大公司、大型企业下面有很多子公司，如果不注重顶层设计会走很多的弯路，浪费很多财力和物力，所以说对中石油、中石化大型企业的调研，我们都强调要注重顶层设计，集团管控必须从顶层设计开始。

　　总之，今后一个时期，国际经济环境将会比较严峻，中国经济发展也会出现重大的阶段性变化。我们的企业将面临考验和挑战。面对这样的形势，企业需要在三个层面做好企业集团的管控准备工作。从短期看，要控制好现金流、关注风险，严格管理、努力降低成本。从中期看，要通过技术创新、产品创新、商业模式创新重塑企业竞争力的基础，努力进入新的市场、进入更高的产业层次。从长期方面看，在复杂的市场环境下，自己不犯错误、不出现重大失误是首先要做到的，因此特别需要强调以企业集团管控为基础的战略建设，这也是大企业强根固本的基础。相信本次峰会的召开能够集思广益、交流经验，对在座各位的企业进入良性、快速的发展阶段提供一定的帮助。